本文为创盟理事长周帮建在《早安创盟》第233期的分享记录，欢迎点击收听。
各位朋友早上好，分享创业路上的见闻与思考，这里是早安创盟。
作为创业者，我们经历了很多风风雨雨，走到今天大家都有自己的体会。但是有一个问题是需要我们思考：企业做到一定规模之后，有三五年的时间，客户，员工和业务都没有太大变化。问题出在哪儿呢？作为创业者，我们每个人都是队伍的带头人，核心问题是出在领头人身上。创业者从一个机会开始，走上创业的道路。在这个过程当中，我们迫于各种压力，一直在埋头拉车，能够抬头看路的机会其实并不多。我们在逆境下忙于生存；顺境时忙于业务，很难顾得上回头思考。
作为创业者在创业中第一个要回答的问题是“为什么是我？”在越来越开放的环境里，身处客户和伙伴之间，这个问题并不容易回答。从大环境看，国家会经历各种各样的经济周期，我们的行业也在变化。客户为了适应自己的市场，也在不断调整自己。身处其中的我们如果对这些变化没有感知，还在原地踏步做以前的事情，被淘汰是必然的结果。很多企业最后死掉是因为现金流的问题，而导致现金流出问题的根本原因其实还是在我们对客户的价值上。如果你的价值不高，你在市场上的业务规模必然萎缩，进入这个情况后你的企业已经非常困难了，你的创业创业伙伴会慢慢离你而去。
在市场上，我们有很多为客户提供价值的模式。大部分企业在创业初期还谈不上模式，基本生存在一个机会里。但是从根本上思考，企业要生存，必须有能力为客户解决问题。而解决问题的方式又是多种多样的。最简单容易做大的模式—提供产品，其次是提供人力服务—服务或者咨询，在这种模式里，利润空间就是客户付给我们的费用，跟我们获得核心资源价格之间的差价。
提供有附加值的服务对公司要求会比较高，银行同时服务于存款人和贷款人，滴滴同时服务与司机和乘客，如果我们的服务依赖核心资源，那就很难做大。如果我们的服务不依赖于受限的物理资源，而是依赖于人，业务扩张成本就会低、扩展空间就会大，可同时竞争门槛就低，这时候你的商业模式和市场地位就显得更重要。
“为什么是我”这个问题既不是必然的，也不是天然的。在传统领域可能比较容易回答。传统领域里用资源占个地盘可以慢慢思考。新技术的发展之下，行业迭代和客户升级换代比以前快很多，新的领域周期快，为什么是我这个问题更难回答。如何用最低成本、最高效率、最短路径向客户送达价值，用最精准的价值主张来凝聚核心资源，组织业务，管理客户。最后公司的市场份额和利润上的增长，都是价值的自然表现。
第二个问题，作为创业者往往容易忽略的一个问题，就是“为什么是他”。创业初期我们每个人手头都有自己的客户，很多人往往是因为有客户才开始创业，所以说我们理所当然的，把这个客户当成我们的商业的目标。第一批客户，对我们这些创业者从起步，到度过生存期起着重要的作用。但是在这个过程当中，社会和行业在发展，我们自身也在发展。很多创业者在五年之后，还是那么一批客户。现实的表现为，客户和团队变化不大，业务规模的变化同样不大。站在收入的角度来看，客户在创业初期好像是天然的，但是实际上我们的发展的方向和空间其实被眼前的客户制约了。
放到大环境里边来看，我们的核心价值、价值主张，是不是应该赋予这些客户呢？客户的需求是真正有价值的需求吗？业务关系中我们很容易变成客户的保姆，客户提出各种各样的需求，其实是需要我们思考和甄别的。一个企业需要提供什么样的价值？需要寻找什么样的客户去拓展我们的业务。
互联网冲击之下，很多盟友在寻求转型，转型最核心最重要的是什么呢？重新去思考客户的需求跟我们的核心价值是否匹配。随着企业的发展，重新去思考布局，应该为客户提供什么样的价值？应该服务于客户的那些需求？有所为，有所不为，其实讲的是这个道理。但是说起来容易做起来难，面对收入和利益的时候，很难有企业家能够做出判断。什么东西是不可以做的，什么东西是应该做的。大部分创业者缺乏这种决断的能力。
如果不能清晰标识“我们的他”，我们的服务对象，解决服务对象什么问题。不能在市场上清晰的区别于其他的竞争对手，不能把客户的需求单独标识出来，就很难在市场上提供独特的价值，获得独特的生存空间。
客户手里提供同类服务厂商之间，容易沦入价格或者资源的竞争。而恶性的价格竞争导致企业财务成本不断升高，商业环境越来越恶化。资源的竞争使得有价值的资源，在几个合作伙伴之间来回流动，创业者为核心资源打工。
回答“为什么是他”其实是反射我们的价值主张，只有清晰表达出客户之后，才能找到我们的价值主张表现。在资源方，我们解决客户问题有独特的视角和价值，我们成为资源的唯一通道，才能具备优势。
创业者带领企业生存和走向未来并不容易，过程中我们强调
走出画面看画，进行格局的思考。商业模式锤炼就是想解决这个问题，大部分盟友从生存期走向成长期的过程当中，都面临着商业模式再思考的问题。能不能走过去，关键是商业模式的选择。创盟的环境是一个可以信赖的环境，很多人从商业模式存锤炼吸取的养分。商业模式的锤炼，让我们每个人有机会从不同的视角来回过头来，重新审视我我们的价值主张，梳理我们的核心业务。
- 我们政府客户的拳头业务到底是什么？
- 这样一个拳头业务，它的核心资源是什么？
- 我们的成本是不是花在核心资源上?
- 哪些是我们的伙伴？并不是付了钱的，都是我们的伙伴。
- 谁是你的客户？
- 你为客户提供什么样的价值？
- 通过什么方式和渠道提供这个价值？
- 如何来管理你的客户？
企业架构里，最重要的一个是客户，一个是伙伴。如果伙伴提供价值是通过核心业务来组织的，客户关系如何来管理？？
所有的企业都在做销售，但是很少有企业做客户关系管理。
所有的结构在做的业务，但是很少有企业做核心业务管理。
在生存期的时候，没有精力去审视，但是我们必须去解决这个问题。商业模式锤炼就是回头去解决这些问题。所有创业者在业务发展过程当中，都面临这个问题。检查的方法很简单，看看整个行业的发展是多少，你企业的成长率是高于行业发展的吗？
如果说你的增长率没有达到行业的平均发展水平，就看看我们是不是这样一个企业——在这个市场上，多我一个不多，少我一个不少，我只是一个普通的价值提供者。这种时候，创业者就需要静下心来，认真的去思考商业模式的问题了。
如果我们的企业价值很低，那只有两条路可以走下去—
要么过两年，你无法进入成长期，走向衰退期然后消亡；
要不然你做好了对未来的储备。
创盟的伙伴们，让我们行动起来，在一起通过自己的智慧相互帮助，梳理我们的商业模式。把企业从生存期带入成长期，然后在成熟期再次酝酿下一个成长期，由此带领企业不断上升高度。
商业模式锤炼其实是一个迭代的过程，他不是一蹴而就的。
作为企业带路人，商业模式，是我们永远要考虑的问题。
花你钱的，不一定是你的资源；
给你钱呢，不一定是你的真正客户；
你的的价值不一定是市场需要的，真正有价值的不一定有生存空间。
____________________《创盟简介》________________
创盟全称创业成长互助联盟，是创业者自组织的公益组织。使命是“帮助创业者及其企业成长，以有效推动企业家社会的实现”。
2009年，一批来自中关村的创业者，建立了这个创业者的精神家园和互助平台，他们期待创盟能成为最具凝聚力及责任感的创业者互助团体。
围绕“互助”理念，盟友通过“商业模式画布+互锤”的方式，以群体智慧深耕精益创业思维，帮助创业者预见并规避创业陷阱，发掘自身核心竞争力，升维商业模式，提升企业健康度及成长速度。
同时，创盟人还共建了互助基金和老腊肉投资基金，用深度生态陪跑的形式，助力潜力企业快速成长。
2013年11月，创盟正式获民政局社会团体身份，官方名为：中关村赛德科技企业成长互助促进会
