采访手记

被访人简介

北京普华恒信技术服务有限公司、北京锐动天地信息技术有限公司创始人

创盟金别针、现任理事、创盟高球队队长，留任时间最长的轮值主席

创盟北三环小组成员

创业初心

从航天人到创业者

我是东北人，91年毕业于哈工大航天学院自动控制专业，毕业后直接进了航天部。我是个航天战士，一直都有这个情结，现在也很关注和火箭发射相关的事项。第一份工作在航天部十二所，做运载火箭控制系统，几个重要型号的运载控制系统及现在看到的载人航天运载火箭的控制系统都是我们组负责的，当时我们做的很重要一项就是载人工程。我其实觉得自己并不擅长做技术，所以后来离开了航天。

92年有一颗火箭发射没飞起来，在全国影响很大。那时我刚到所里半年，做完膝关节手术就赶紧上班了。我们的实验室很大，当时进了实验室，满眼都是部里、所里的领导，进去吓了一跳。几个月没见，组里的好几位老师们头发都白了，看着非常心疼。好在问题解决完，3、4月份又进入西昌，火箭成功发射了。那时我22岁，是当时基地里年纪第二小的。我们能在现场看到发射，特别激动、幸福。我是发射前5分钟最后撤离的一批，离发射塔很近，可以清晰看到火箭的发射全程。

那时候能亲眼看一次为之奋斗的火箭升空特别兴奋，眼泪止不住，荣誉感爆棚。有很多做算法的科学家研究员快退休了，都没能现场亲眼见到应用了自己算法的火箭升空的那一幕。后来工程指挥的领导们在有火箭发射任务的时候，会挤出一些岗位给这些有贡献的人，请他们亲自见证一下火箭发射任务完成的全过程。这很像 “我和我的祖国”中核弹发射，非常非常相似。

火箭发射的准备工作很多，我们组基本都是每天早上8点进实验室，晚上10点才出来。3-4个月高强度实验，然后就是基地执行发射任务，差不多2个月，几乎一直都是这个节奏。

年轻人会有很压抑的感觉。当时航天领域断层很严重，我组里的一个师兄，长我一年。除此外，再往上就是45岁、50多岁的老师们了，30-45岁是断层的，所以当时大量招人。我的老师告诉我：“你要抓紧进步，要接班；在航天，55-60就要退休了，之后只能做专家，在一线就只有这么几年。以后能不能扛大旗，就靠你们了，所以必须对你们要求严格。”我当时只有二十四五岁，所以压力非常大。觉得这个并不是我想要的生活，思考再三后还是赶紧跑了。但到现在航天情结一直深入我心。

当时也没有，就是想先出来再说。因为从事军品项目出来需要解密期，真正创业是98年在中关村。我一个朋友的公司缺人，尝试一起合作试试，我过去先做半年，如果合作得好就算是合伙。我们一起经营了3年多，后来想法上产生了分歧。我觉得如果只是简单的买卖，就像搬箱子一样没价值，那不就成了物流了吗？增值部分在哪？在航天，我们都是接触导弹、电脑、集成等等这些，但是在这里，就是买货、卖货、倒腾搬箱子，没有创造附加价值的感觉。

在这几年中，我们做了很多外企客户，外企对服务质量要求很高。那么产品质量怎么保证？紧急状况怎么处理？还有电脑的升级，后续服务等等。这就不是简单的搬运电脑了，要做系统处理，软硬件的初装、预设，售后服务准备，有些业务流程的配合等等，这才有了点儿创造价值的味道。

后来，我希望做更多服务方面的业务，于是我们从惠普的外包服务做起。这个公司到现在都一直保持着平稳运行，业务专注于企业的IT运维服务。这个行业属于传统服务行业，没有那么高大上，不过我们在这个领域中也算小有名气，为国内国际好多家知名企业提供服务，是个行业内非常专注、专业的、有丰富运营经验的企业。现在核心团队在管理方面做得不错，我只参与一部分管理工作并不参与具体项目运营了。

服务公司是从01年开始的。06年之后服务人力成本大幅提高，因为国家社保要求正规化。我们服务外企，正规化比较早，在社保、公积金的缴纳方面一直都按要求执行，带来整个运营成本大幅提升，服务价格处于劣势，所以在市场变化中还能够生存，实属不易，但感觉发展已经有很大的瓶颈了。

后来，在07-08年我又做了个软件公司，到现在已经十多年了，我一直在一线。软件公司一直在做视频的方向，在自研核心技术方面下了很大功夫，公司规模不是很大。

07-08年选择视频行业，这个行业选得还是有些冲动。因为国家在视频方面管控非常严格，要求也相当高，想要在这个行业里发展并不容易。我们做服务出身，对规范和规矩的要求很高，基本渗透到了骨子里。但是，做视频行业，你不能想太多，需要突破规则，先做了再说。行业里基本的模式都是先做了再说，把公司做起来，想其他办法再去拿到牌照，然后再等更多资本的到来，融资后再琢磨规范化的事。

我们思路不一样，规范放在第一位，跟不上潮流。进互联网行业，我的视野和经验远远不够，你不是这个行业的人，需要深入学习和磨合。对互联网真正理解也是后来在创业过程中逐步悟到的，如何突破壁垒但不越过底线？哪些是适合团队做的？哪些是更适合自己的？好多好多问题需要思考和解决。

到16年下半年之前，创盟占用我很多精力，公司发展遇到瓶颈，合伙人也在提醒我回归。我当时的想法是：创盟好了，我自己的企业不死就行。坚持到任期，要给创盟和盟友个交代。

16年底退役创盟后开始思考，调整思路做一些适合我们企业能力的to B服务。因为我们最强的是技术，做视频类似于做搜索，搜索的核心是搜索引擎，视频的核心是编转解码技术，这些是我们自主研发的。我们可以在这些自有技术基础上衍生出很多方面的其他功能、满足各类高端的定制需求和各个行业的解决方案，这样后边就更有爆发力，竞争力更强。

17年开始，我们开始打包自研的核心技术，就是把以自有视频核心的技术做成SDK开发包，生成视频、短视频、直播等APP嵌入的开发模块。比如，有公司想在APP里加视频功能，公司自己开发成本很高，iOS安卓工程师很贵。

但是把我们的视频SDK几行代码嵌进去就能用，这是有标准流程的，也可以对接SDK的开放API开发接口进行二次开发，制作定制化所需流程的视频模块。开发人员看我们开发文档、样例就能用，我们提供升级服务，客户不需要维护。这就大大降低了B端企业客户技术投入和维护的成本，缩短了开发周期。

在这方面我们下了很多功夫，到目前，三年多都在很好的向上发展趋势中。已经有超过百家长期付费用户。短视频方面技术水平在国内国外这个领域，，已经领先同行业的水平了。这个更符合我们的能力范畴，团队也没什么大波动，稳步向前，这几年转型基本步入正轨。

是的，技术服务商。我们有核心技术，能提供全面的视频解决方案。比如汽车行业，车联网，要把很多车载摄像头获取的内容留存或者放到网上。小鹏汽车就是我们的客户之一，视频与互联网进行结合。

有关系！这肯定是受过去教育的很大影响。我父母都是普通知识分子，我爸爸没上过大学，但七几年的时候自己读了函授大学，他很勤奋。后来他做质量管理，也是技术型的。我爸爸对我期望很高，经常和我说：广峥你要多努力，学无止境。那个年代学日语的少，我父亲就自己抱着半导体坐在小板凳上，在家里厨房听着广播自学。这个画面我印象极其清晰，这些都潜移默化中对我产生了巨大影响。

哈工大对我影响也很大。大学期间，我是哈工大航天学院第一届新生，当时是航天部直属。我们学院现在每年有4000多学生，2000本科、1000硕士、1000博士，当时只有1500个学生。我在学校参加学生工作，跟着团委书记负责院学生会工作。还记得第一次作为学生会主席上台讲话，面对60个学生会成员都有些语无伦次了。做学生工作对我的锻炼特别大，那时候能调用的资源少，但是我们还能把学生工作做的风生水起。这些经历对我而言都是很好的历练。学生会本身就是一级组织，怎么合作，怎么和校学生会、团委磨合，这些对我影响很大。

创业是被逼出来的，不完全是我主动的想法。此外，创业之初就是想做点能施展的、不用压抑的事情，也不用多安逸的事。我过去做学生工作，是在做组织，这些会比那些没做过这方面工作的人，有更多更深对做组织不易的理解和感触。

企业管理

务实与专注

应该是吧，我更偏向于一个技术型的管理者或者组织者，对我公司的技术，我只是熟悉大概，但具体有CTO和研发部的合伙人。研发部门人员有时也会说我不懂技术，但是我会和他们边PK边学习，和他们聊市场的方向。虽然我不用编代码，但是必须了解技术能力，需要了解市场的动态，需要跟技术做不断探讨技术跟市场的结合。很多你掌握的市场的东西，技术专家不一定知道，所以团队需要磨合和有效地沟通。

我觉得团队互补很重要。阿里巴巴能成功，他的十八罗汉都是互补的。在团队中，领导者选择方向，但领导者需要务实。我的原则就是：谁说谁落实，不然你别说，别耽误大家时间。比如，有人和我说，老大我们明天做人工智能吧，这是方向和未来。我就会问：你能组织人一起干吗，或者推荐团队干吗？推荐不出来就算了。我们不能一山望比一山高，一直去追热点，需要了解自己的能力局限。在创业的时候，团队执行力和互补很重要。

我做创盟轮值主席时，创盟执行团队的大家就相对很互补、能顶上，出问题都会互相补位。创业也是这样，都懂技术不行，都懂管理也不行。所以，相互之间要有储备，不说多大发展，但起码是良性组织结构。

我自己觉得就是机会到那了，然后你收到了。我周围有朋友，公司做得很大、上市的、出事的都有。为什么我们不温不火，这是有因果的、能力、时间点包括你的资源各方面的结合。都想做成马云、马化腾，是不可能的，有偶然因素也有必然因素。比如马化腾，也在最难熬的时候差点50万把QQ卖了，Facebook也是这样。我们做企业，转型就是这个事情，时间点上我判断是最适合的。这有一定的必然性，当然也有失误。当时的智力、资源能力就是那样，受限于做决策人的决策能力。当时，你视野和局限性就在那里，可能看不到事物的本质，时间点和那时的做法就是不适合的。我们在那个时间点也做了很多，机缘巧合，做法就是不合适的错误决策。但是有些人在这个时间点，就抓住了机会就做过去了。我只能仰望了，哈哈！

所以一方面，是时间点的判断；另一方面，是能力和当时条件能否配合。

我们经历过最大的机会，是互联网游戏直播，投资方是新浪。当时做了个客户端直播解决方案，在国内是第一家。最早新浪在北京做了个演播室，把电脑架上去，然后把游戏大神请过来玩游戏，在电脑上安装视频捕捉卡来获取视频，录下来再放到互联网上。由于便捷性差，准备的条件太复杂，他们就想做个软件方案，来解决视频捕捉问题。朋友介绍了我们，然后我们就做了一个客户端的软件，解决了直播问题，当时是国内第一个。这个行业需要大量投资，需要专业游戏行业的人才，也需要设计和运营内容。我们缺少的资源太多了。

后来还有一个机会，有合作伙伴想单独做个直播平台，做成类似国外Twitch这样的公司，这比现在的虎牙、斗鱼都早一年多。投资方CEO都找到了，我们出技术，他们出运营。后来投资方内部出了问题，资金卡住了。我们自己也就没做下去。所以你会有很多的机会，但是你不一定有能力有机会跨过你的短板。

当然，失去这个机会，我们也不至于活过不去。从2012年开始，就转到手机端了。类似快手那样的APP，我们也有，日活也不错。但是我们运营能力有限，这是个好产品，但它需要好运营。这方面我们跟不上，不是能力所及的。

这几个时间点你就会发现自己问题在哪？我骨子里还是受到规则的影响，希望走相对比较正规的路线。但互联网应用，要求你不能这么受限，需要突破。我有的时候，在这方面会比较保守一点。这就是我的问题，但没办法。我们现在走的路子，是更符合我们自己的能力状态。我们现在提供的视频技术型产品，应用领域很广，有很多广电新媒体、社群运营等在深度使用。

我觉得，创业要自己觉得做着舒服、更适合自己的团队。其它的方面，争取一下，能做到就做，不能做到就放下。毕竟不是所有企业都能做到腾讯、阿里，这些公司都是凤毛麟角的。你想5年之内超越腾讯，要不我就很失败，这是不现实的。就算做到了，最后如果抑郁了也得不偿失。作为生意也好，事业也好，目标定在哪？定在遥不可及，好像也有一个指引，但其实你还是需要更实际一些。像我们现在，就是根据我们自身能力，做了自己适合的方向，首先考虑把B to B的生意做好。

我一直很反感先拿钱买客户的模式。这类烧钱的模式，你的价值在哪？我始终认为商业的本质就是要给用户创造价值。绝大部分价值是烧不出来的，在这个过程中，大量的资源就浪费了的。但有时候，你做的扎实，想象空间又不太够。选择哪个方向，这和我的团队和我的个人特质直接相关。

我们的技术现在已经回归，走在正常的道路上了。通过和客户互动，不断积累改进，在小众垂直的细分领域，领先一点就很好。

前两天看了2本日本的专门写小企业的书，像隐形冠军之类。在自己垂直行业内很专注。比如轴承领域，把小轴承做到全球最好，应用到手表和医疗的心脑血管领域。我其实对德国、日本这种对产品价值的深度研究更喜欢。互联网还是有太多虚的东西，虽然我们也要应对，但是我个人不喜欢。

我们现在的研发，产品技术都在自己的领域中处在全球前列，这更符合我的想法。我的理想也没有一定要把公司做到上市才算成功。对于一个创业者，可能小富即安的状态好多人不喜欢。但我们现在的状态就是要先扎扎实实做事，将来有机会再说。另一个角度看，你要这些都做不好，你自己还有什么价值。

这很符合我的想法，做企业要有价值。我个人认为，创盟价值观的体现，就是我们原来倡导的创新和企业家精神。德鲁克先生也说做企业首先是生意，要先创造价值。

但是做商业赚钱，不是简单的倒买倒卖。基业长青的组织必须不断创新，给用户创造价值。你要在所属的行业领先，不断创造更高的收益率。大的方向看，人类社会的进步本身也是你不断的去改造自然、改造社会的过程。小的创新累积在一起就可能带来大的社会进步。比如5G，互联网有关的进步，十年前什么样？手机也好，网络也好，带动了很多产业。5G之后，和互联网有关的领域将又是另一番景象。在不同的领域里，隐形冠军也不少。华为也是八几年、九几年开始，一步步走下来，任正非先生发现必须掌握核心技术，才能在这个领域成为老大，不受制于人。要从中国走向世界，必须投入大资金在原创和研发。任总为这个坚持了30年，现在的华为值得学习，值得国人为他骄傲！

现在互联网很浮躁，5年或6年就上市。我对于新的经济形态经常看，有些还是不错的，有些感觉差一些。拼多多上市迄今还是大规模的亏损；京东和阿里，在早期的时候经济模式有些剑走偏锋，起码从创造价值的角度来看，还是平衡的。他们在竞争中打败了很多对手，在价值观和方向上是对的。我觉得企业发展还是和团队基因有关系，包括外界环境，在不同节点上要处理很多的关系。不是所有的企业都必须怎样，我觉得还是要客观的去判断。

最早出来的时候想法很单纯就是想做点儿自己喜欢的事儿。当时和合伙人想法不一致，然后就拆出来做了。之前也没想要创业，这个过程很累。原来和合伙人一块的时候，我们每天都忙到九、十点钟。在办公室，我们俩面对面，就靠在门框上直直腰，相互交流一会。每天20多分钟，沟通下每天的工作，第二天的计划。那个过程太累了。后来机缘巧合，团队说：老大，你不干了，我们怎么办？当时，合伙人也有一些不和谐的地方激发了我——那就干吧。

开始的时候很辛苦也还是很难的。机缘巧合的成分多。也有很多波折和想放弃的时候，让我坚持下来除了个人要坚强，更重要的还是我的合伙人和团队。

我们在做软件公司最难时，我去重庆研发中心，和大家聊状况。团队伙伴，也是小股东，他们说：我们有个基本生活费就行了，只要我们能吃上饭，就一起扛。当时，我们确实有自己的技术特色，但没有找到正确的方向。这些技术大拿可以拿到很多企业的高薪，但是他们却还想继续创业，不退缩。大家说，要不咱们就再努努力？这些兄弟们的话深深打动了我，给了我很大的激励。

团队时间长了信任就有了，我们对每个团队成员的要求能力比较全，出去的人发展得也不错。其实最重要的一点是团队给了我信心。团队合适，有风险就可以抗，团队不合适往前走也会走不动。

是的。

这个挺难碰的，找合伙人比找媳妇还难。

对我个人来说，我比较讲信用。因为我们做服务，我和大家说：承诺的事情，必须要做到。对我自己也是，不能耽误大家的事。我要求企业也必须有这个诚信。

再一个是开放，很多事我愿意开诚布公的和大家讲，不会太藏着掖着。有些风险的问题，我尽量不让大家去承担压力。但在会上该讲还是要讲。

然后是你怎么调动团队。你要知道每个人的优点缺点，团队要相互能补位。弱的地方要能够帮助他补一点，强的地方你就让他去做就好。要能够用人所长，知其所短。

合伙人很难碰。互相要有包容。让大家互相理解，需要磨合，对话和沟通。能做到这些不容易。我下面有很多做开发的，技术出身，他们有些特质在交流的时候不太注意。所以有时我就会在群里提醒他们一下。然后大家会相互理解。做技术的，在有些方面需要圆润一点，也需要从市场的角度去看问题。我们讲要相互按摩，就是沟通和交流，相互之间要包容。这个能做到也是相当不容易的。

合伙人方面，你自己首先要做到，同时原则底线不能退，也得让大家知道底线在哪？能做的，不能做的，大家必须心里清楚。

创业感悟

内省，做自己的价值

那太多了，满地是坑，不具体说了。我们其实遇到几次风险，包括最后没招的时候都遇到过。

最早做服务公司，公司很小，合作接的项目很大。其实在项目过程中与客户配合还是很好的。但是，合作伙伴内部团队调整，新管理团队出现了不同声音，想替换掉我们拉自己的服务商进来。当时我们其实已经把业务做起来了，对方欠了我们8个月的服务款。也正好赶上我家里出了紧急的事情，前后整整折腾了大半年，最后对方老板都换了，刚好换了个对我们很熟识的老板。没等我打电话，人家就直接和我联系了。对方知道我压力很大，说两周之内，帮我解决问题。那时压力大到崩溃的边缘了，有时候问题会一骨碌的全都呈现在你面前。这就让我想起一个电影名字：《站直了！别趴下》。这时候全靠你自己心里的那股劲儿，当然，也有你的团队、合伙人，给你信心。这个过程需要很多方方面面的人给予的心理支撑。朋友之间，坑来坑去的也有很多。但是看淡点，见怪不怪。很多事最后看，也是自己对人没判断到位，该吃的亏就吃了吧。还有太多太多了，所以创业者，遇到的种种坑、失败的经验可能都一样，可以多听听。成功因素更复杂一些，各种条件，发展的因素都不一样，我更觉得成功复制更难。

是，想想有时看这些人也挺乐。很多事情，是你自己没看准，搞得自己焦虑、睡不好的，你说大家这样值得么？

我喜欢打高尔夫，这项运动最有魅力的地方就是带有温柔的竞技性。在比赛中你应该关注的不是别人打得多好，而是自己要尽量打得好。关注自己，提高自身水平是硬道理。你去和打得好的人学习，请他们给你建议，提高自己的水平和对运动的理解，这样才能提高。

创业也是一样的，外界环境不好，但还是有那么多企业做得好。为什么其他人没被骗，你被骗呢？其他人的合伙团队那么好，为什么你们老出问题？所以，先做好自己，别老看外边怎样，找自身以外的托词。改变不了别人和外界因素，那就先改变自己。不能不看外面，但首先要先看自己更重要。这方面，我和创盟这些优秀的企业家学到的很多。

实际上，对创盟组织也是这样。外面全是诱惑，你有这个资源吗？我们当时当执理的时候，每天也要屏蔽很多外在的诱惑信息。有些人，能天天拉着柳传志或者财政部的人来讲。我说：我们精力有限，也没能力去搞这些，我们没那么多专职人员和足够的资金。也有很多人，说给拉资源，也有对接资源、自由组合的，但我认为我们是NGO，目标不在这。

我们现在组织有400多个成员，声音很多。我那会有时会相对武断：有些事情必须先集中后民主，要不路就走不好。NGO组织专职团队人少，又不以盈利为目的，靠大家的情怀、自觉、热情还有奉献精神来做事，一定要讲究一定的方法。某些事情先集中后民主，然后从把控上简单化一些。不能太受外界影响，不是所有的东西都适合我们，必须针对组织的基础资源、能力做综合评估，然后结合自己的目标，定一条适合自己的路。

所以创业者自己心里，要有一些淡定的东西，了解你能力范围，毕竟外界的种种诱惑太多了。就像今天的互联网、AI，虚拟现实，大数据，方向太多了，你不能到处摘桃，要选择适合自己能力目标和资源结合更契合的方向和道路。

是的，诱惑太多，不能到处都去扎一头，要有一定的定力。

对于传统IT服务行业，我希望还是做自己的价值。虽然目前可能做不太大，但是这个行业需求还是有的，需要持续深耕，做出自己的特色和价值，一定会有生存空间，且生存得很平稳，按这个路走下去，应该没有问题。

软件方向上，我们是技术核心驱动型，问题是在领先的前提下，怎么把技术做好市场化？同时如何持续创新、保持领先？我认为需要在这个领域内更加专注一些，做适合自己的事。

其它方面，做做海外市场。国内的市场，在监管方面对我们的市场有一些影响。海外好一些。但是，怎么打开海外市场，也是一个新的挑战。此外，用户提出的要求，对自己提升很有帮助。随着我们接触客户的面越来越大，大部分需求都能达成，怎么结合市场结合自己能力，在一个垂直行业做到TOP1。

总的来说，需要我们立足自己的技术核心，然后再找一些市场机会，但是一定要把握做好自己有能力做的事。

我们可能还是比较老套。我觉得还是要专注，别人云亦云。比如，方向比较杂，开始的时候，一定要知道自己想要做什么？越聚焦越好。然后就是解决好团队，资金流问题。这是初创企业最核心的。然后就记住分析好这十二个字：产供销，人财物，责权利，短中长。这是我在清华朋友那里学习到的。

团队、合伙人都是和人有关的，你怎么去搭配；财就是钱，你需要正向现金流，借钱还是用投资商的钱，怎么用好；物是基础，你有哪些东西，包括前台后台、办公室等等，这些都是基础。

产供销牵扯到产品是什么，怎么做的更好。供是由什么产生产品，上游需要什么？销是怎么卖出去，保证利润。你整个的管理都要从公司核心产品的产供销出发。

责权利是责任分工，权力怎么分配，然后怎么分钱？基本绩效是什么，利益要能够分得清楚。然后什么时候民主，什么时候集中？这些东西和管理结合起来，就是价值观的体现。

短中长就是公司规划。短期怎么办，对于初创公司，短期生存是第一位的，其它不要做太多的要求。然后中期是最难的时候，边发展边做规划。长的那块，可能可以选择的就更多了。

对我来说，初创公司，一定是注意现金流。然后为团队定方向。人的角度看一定要精炼，不要图人多，要符合价值观和互相补位。

有些特殊行业，要有一些行业专家补上你最缺的那块。但是专家的个性和特色，你既要包容，也要hold住。不然容易养成不好的风气，所以，度的把握挺复杂的，得看实际情况。

人的方面，团队特别重要。理念不一样，走到中期，就很容易出问题，可以共苦但不能同甘。根本上，这些都是和价值观有关的问题。责权利不均衡，会导致膨胀和大股东的害怕。我见过很多大股东和小股东打架的案例。在这些错综复杂的变化里，最终还是创业者要能够守得住你的本心。

关于创盟

创盟在，我们就在

创盟最早开始源于2008年金融危机，管委会给中关村的企业做企业家管理提升培训，由赢在中国的团队执行。沉淀了几个班后，大家上课的时候感觉特别好，因为很多创业者一起上课讨论沟通。上完后老是觉得少点儿什么。后来前几期学员一起，决定沉淀一个组织，大家能够抱团取暖，共同分享创业中的心得。有一天他们在公园聊得兴起，到很晚了出来发现公园关门了，然后跳墙出来的。这就有了创盟的开始，还有了这个初创团队公园“跳墙”的典故。

成立不久，大概半年后我的同学、创盟创始人之一何建辉带着凯总（王凯）到我办公室做了一次交流。建辉说你和凯总好好聊聊，感兴趣就加入呗。凯总当时拿了一本木书，是用木头做的创盟宣言，我非常好奇，觉得很有意思。凯总是很佛系的一个人，关于创业、关于人的看法我们沟通很顺畅。聊起创盟理念，我看到了木书上的创盟宣言（这么多年，宣言一字未改），很有感染力。这是创盟价值观精髓，能感召很多人。

然后，我就加入了创盟。一年后成为理事，我也拥有了一本刻有我名字的木书----创盟宣言。半年后又做了执理，成为第二批执行团队一员。这个过程有六七年，因为没有人接班，我是不得已届满还没有退役的执行理事。一直到2016年年底，我两届期满退出执理会。

我刚开始接手的时候，创盟大约有四五十人。退出执理会的时候，我们的会员发展到了400多人。

创盟充满了许多潜在的价值，在里面的时候感受不到，但是一旦离开就会发现它的巨大价值，包括秘书处小伙伴的离开带来的反馈和思考。

当时有许多企业家组织，比如：正和岛、亚杰商会、黑马会等中关村的各种组织。开始的时候总想着找个模式效仿，比如私董会等等。我觉得当时我和帮建（前任理事长）做得最正确的事就是让创盟走自己的路，现在回头看，那些都是对的。

很多小伙伴和我们一起经历了很多，我离开的时候说：我们必须把原来做得很有价值的东西延续下来。现在核心价值观和人都在，我觉得就应该问题不大。

创盟坚持的价值观，核心不是交换。商业化不是没有，但那不是最核心的。

创盟最核心的是价值观，是执真、明道、敢为；是这些把大家凝聚在一起的精神层面的东西。此外，就是创业者的互助，在创业中大家能相互借鉴、相互支撑，共同成长！

16年中关村管委会的一个部门领导调回来第一个走访的就是创盟，他原来在管委会是分管协会的，那时就了解创盟。他到创盟交流了一上午，提到：中关村200多个组织，变化很大，但是做深入的不多。创盟很有特色，各个组织都求着（管委会）要资源，创盟不仅发展的会员多（会员），而且特别活跃，就是理都不理管委会。这个组织很奇葩！

我们还受天津团委王晓亮副书记的邀请，去了天津，和他们的企业家协会交流，还上了天津新闻。晓亮书记来北京出差，还专程来创盟做了两次交流。他说：创盟的组织特色特别吸引我，自治还很蓬勃，每个人归属感很强。看到很多组织，比对觉得创盟很特别。所以他专程邀请我们去天津，和他们的企业家协会互动交流。

我们在外人眼里做得还是蛮特别的，这慢慢就成了我们的招牌。做创盟和做企业一样，不能光看外表好，还需要做很多的修炼，还要学会拒绝很多诱惑。所以，创盟走到今天，得益于我们当初的坚持，作为执理，我们要听取各方的声音，但是也需要有民主的集中。

我当时每周有两天到两天半都在创盟（有线上也有线下），那会儿活动很频繁。在创盟平台的投入时间占到了我平时工作时间的40%，压力很大。同事也问我：老大，我们的事您能多管点儿不？有一年我们快速发展遇到很多问题，但过了那个坎儿就好了很多，15-16年是我们组织状态最好的一段时间。

可能这些企业，第一都解决了温饱问题。创盟的这些企业，做得多大倒不见得，但这些创业者都有自己的创业诉求，需要有共同语言的人分享。在创业中，遇到问题好多事不能和员工说。晚上6点下班，我经常7点以后回去，我很喜欢那1小时，可以静下心想事。虽然你需要和员工开诚布公，但是有些压力不能传导给他们，也不能传递给家人、父母等，让他们替你操心，传递给他们是没有意义的。比如，要和我老爸说我还有贷款，他就会特别着急。另外，很多朋友和你不是一行，有的是公务员、有的是别的行业，说了人家也不懂。这时创业者要能忍受孤独，有时候很迷茫。在这个组织里就完全不一样，你总可以找到谁聊一下，很多坑就避过去了。比如我说我想做股权激励，马上云龙（刘云龙）的电话就来了，把他们做股权激励的章程协议都给我，给我指点了些要重点关注的点。然后把这些和你的具体情况结合一下，很多坑就避过去了。财务问题给索大姐（索日娜）一个电话，郁闷了找延军（郑延军）、永正（钟永正）喝顿酒，叫上球队的盟友打场球。

在创盟里你熟悉了就会特别踏实，精神家园对孤独的创业者很重要，即使天天骂的那些人，爱之深责之切。拿数据说话，不是为了活动而活动，每年多少场活动多少人参加，那会儿我都觉得很震撼于那些数据。有组织的存在能够降低很多创业者的孤独感。这里有志同道合的朋友，当然也有败类，就像江湖，什么人都有。放弃不放弃？我已经在里面了，只要它在我们就在，我愿意伴随创盟一起成长。

创业成长互助联盟宣言

采访手记

被访人简介

北京普华恒信技术服务有限公司、北京锐动天地信息技术有限公司创始人

创盟金别针、现任理事、创盟高球队队长，留任时间最长的轮值主席

创盟北三环小组成员

创业初心

从航天人到创业者

我是东北人，91年毕业于哈工大航天学院自动控制专业，毕业后直接进了航天部。我是个航天战士，一直都有这个情结，现在也很关注和火箭发射相关的事项。第一份工作在航天部十二所，做运载火箭控制系统，几个重要型号的运载控制系统及现在看到的载人航天运载火箭的控制系统都是我们组负责的，当时我们做的很重要一项就是载人工程。我其实觉得自己并不擅长做技术，所以后来离开了航天。

92年有一颗火箭发射没飞起来，在全国影响很大。那时我刚到所里半年，做完膝关节手术就赶紧上班了。我们的实验室很大，当时进了实验室，满眼都是部里、所里的领导，进去吓了一跳。几个月没见，组里的好几位老师们头发都白了，看着非常心疼。好在问题解决完，3、4月份又进入西昌，火箭成功发射了。那时我22岁，是当时基地里年纪第二小的。我们能在现场看到发射，特别激动、幸福。我是发射前5分钟最后撤离的一批，离发射塔很近，可以清晰看到火箭的发射全程。

那时候能亲眼看一次为之奋斗的火箭升空特别兴奋，眼泪止不住，荣誉感爆棚。有很多做算法的科学家研究员快退休了，都没能现场亲眼见到应用了自己算法的火箭升空的那一幕。后来工程指挥的领导们在有火箭发射任务的时候，会挤出一些岗位给这些有贡献的人，请他们亲自见证一下火箭发射任务完成的全过程。这很像 “我和我的祖国”中核弹发射，非常非常相似。

火箭发射的准备工作很多，我们组基本都是每天早上8点进实验室，晚上10点才出来。3-4个月高强度实验，然后就是基地执行发射任务，差不多2个月，几乎一直都是这个节奏。

年轻人会有很压抑的感觉。当时航天领域断层很严重，我组里的一个师兄，长我一年。除此外，再往上就是45岁、50多岁的老师们了，30-45岁是断层的，所以当时大量招人。我的老师告诉我：“你要抓紧进步，要接班；在航天，55-60就要退休了，之后只能做专家，在一线就只有这么几年。以后能不能扛大旗，就靠你们了，所以必须对你们要求严格。”我当时只有二十四五岁，所以压力非常大。觉得这个并不是我想要的生活，思考再三后还是赶紧跑了。但到现在航天情结一直深入我心。

当时也没有，就是想先出来再说。因为从事军品项目出来需要解密期，真正创业是98年在中关村。我一个朋友的公司缺人，尝试一起合作试试，我过去先做半年，如果合作得好就算是合伙。我们一起经营了3年多，后来想法上产生了分歧。我觉得如果只是简单的买卖，就像搬箱子一样没价值，那不就成了物流了吗？增值部分在哪？在航天，我们都是接触导弹、电脑、集成等等这些，但是在这里，就是买货、卖货、倒腾搬箱子，没有创造附加价值的感觉。

在这几年中，我们做了很多外企客户，外企对服务质量要求很高。那么产品质量怎么保证？紧急状况怎么处理？还有电脑的升级，后续服务等等。这就不是简单的搬运电脑了，要做系统处理，软硬件的初装、预设，售后服务准备，有些业务流程的配合等等，这才有了点儿创造价值的味道。

后来，我希望做更多服务方面的业务，于是我们从惠普的外包服务做起。这个公司到现在都一直保持着平稳运行，业务专注于企业的IT运维服务。这个行业属于传统服务行业，没有那么高大上，不过我们在这个领域中也算小有名气，为国内国际好多家知名企业提供服务，是个行业内非常专注、专业的、有丰富运营经验的企业。现在核心团队在管理方面做得不错，我只参与一部分管理工作并不参与具体项目运营了。

服务公司是从01年开始的。06年之后服务人力成本大幅提高，因为国家社保要求正规化。我们服务外企，正规化比较早，在社保、公积金的缴纳方面一直都按要求执行，带来整个运营成本大幅提升，服务价格处于劣势，所以在市场变化中还能够生存，实属不易，但感觉发展已经有很大的瓶颈了。

后来，在07-08年我又做了个软件公司，到现在已经十多年了，我一直在一线。软件公司一直在做视频的方向，在自研核心技术方面下了很大功夫，公司规模不是很大。

07-08年选择视频行业，这个行业选得还是有些冲动。因为国家在视频方面管控非常严格，要求也相当高，想要在这个行业里发展并不容易。我们做服务出身，对规范和规矩的要求很高，基本渗透到了骨子里。但是，做视频行业，你不能想太多，需要突破规则，先做了再说。行业里基本的模式都是先做了再说，把公司做起来，想其他办法再去拿到牌照，然后再等更多资本的到来，融资后再琢磨规范化的事。

我们思路不一样，规范放在第一位，跟不上潮流。进互联网行业，我的视野和经验远远不够，你不是这个行业的人，需要深入学习和磨合。对互联网真正理解也是后来在创业过程中逐步悟到的，如何突破壁垒但不越过底线？哪些是适合团队做的？哪些是更适合自己的？好多好多问题需要思考和解决。

到16年下半年之前，创盟占用我很多精力，公司发展遇到瓶颈，合伙人也在提醒我回归。我当时的想法是：创盟好了，我自己的企业不死就行。坚持到任期，要给创盟和盟友个交代。

16年底退役创盟后开始思考，调整思路做一些适合我们企业能力的to B服务。因为我们最强的是技术，做视频类似于做搜索，搜索的核心是搜索引擎，视频的核心是编转解码技术，这些是我们自主研发的。我们可以在这些自有技术基础上衍生出很多方面的其他功能、满足各类高端的定制需求和各个行业的解决方案，这样后边就更有爆发力，竞争力更强。

17年开始，我们开始打包自研的核心技术，就是把以自有视频核心的技术做成SDK开发包，生成视频、短视频、直播等APP嵌入的开发模块。比如，有公司想在APP里加视频功能，公司自己开发成本很高，iOS安卓工程师很贵。

但是把我们的视频SDK几行代码嵌进去就能用，这是有标准流程的，也可以对接SDK的开放API开发接口进行二次开发，制作定制化所需流程的视频模块。开发人员看我们开发文档、样例就能用，我们提供升级服务，客户不需要维护。这就大大降低了B端企业客户技术投入和维护的成本，缩短了开发周期。

在这方面我们下了很多功夫，到目前，三年多都在很好的向上发展趋势中。已经有超过百家长期付费用户。短视频方面技术水平在国内国外这个领域，，已经领先同行业的水平了。这个更符合我们的能力范畴，团队也没什么大波动，稳步向前，这几年转型基本步入正轨。

是的，技术服务商。我们有核心技术，能提供全面的视频解决方案。比如汽车行业，车联网，要把很多车载摄像头获取的内容留存或者放到网上。小鹏汽车就是我们的客户之一，视频与互联网进行结合。

有关系！这肯定是受过去教育的很大影响。我父母都是普通知识分子，我爸爸没上过大学，但七几年的时候自己读了函授大学，他很勤奋。后来他做质量管理，也是技术型的。我爸爸对我期望很高，经常和我说：广峥你要多努力，学无止境。那个年代学日语的少，我父亲就自己抱着半导体坐在小板凳上，在家里厨房听着广播自学。这个画面我印象极其清晰，这些都潜移默化中对我产生了巨大影响。

哈工大对我影响也很大。大学期间，我是哈工大航天学院第一届新生，当时是航天部直属。我们学院现在每年有4000多学生，2000本科、1000硕士、1000博士，当时只有1500个学生。我在学校参加学生工作，跟着团委书记负责院学生会工作。还记得第一次作为学生会主席上台讲话，面对60个学生会成员都有些语无伦次了。做学生工作对我的锻炼特别大，那时候能调用的资源少，但是我们还能把学生工作做的风生水起。这些经历对我而言都是很好的历练。学生会本身就是一级组织，怎么合作，怎么和校学生会、团委磨合，这些对我影响很大。

创业是被逼出来的，不完全是我主动的想法。此外，创业之初就是想做点能施展的、不用压抑的事情，也不用多安逸的事。我过去做学生工作，是在做组织，这些会比那些没做过这方面工作的人，有更多更深对做组织不易的理解和感触。

企业管理

务实与专注

应该是吧，我更偏向于一个技术型的管理者或者组织者，对我公司的技术，我只是熟悉大概，但具体有CTO和研发部的合伙人。研发部门人员有时也会说我不懂技术，但是我会和他们边PK边学习，和他们聊市场的方向。虽然我不用编代码，但是必须了解技术能力，需要了解市场的动态，需要跟技术做不断探讨技术跟市场的结合。很多你掌握的市场的东西，技术专家不一定知道，所以团队需要磨合和有效地沟通。

我觉得团队互补很重要。阿里巴巴能成功，他的十八罗汉都是互补的。在团队中，领导者选择方向，但领导者需要务实。我的原则就是：谁说谁落实，不然你别说，别耽误大家时间。比如，有人和我说，老大我们明天做人工智能吧，这是方向和未来。我就会问：你能组织人一起干吗，或者推荐团队干吗？推荐不出来就算了。我们不能一山望比一山高，一直去追热点，需要了解自己的能力局限。在创业的时候，团队执行力和互补很重要。

我做创盟轮值主席时，创盟执行团队的大家就相对很互补、能顶上，出问题都会互相补位。创业也是这样，都懂技术不行，都懂管理也不行。所以，相互之间要有储备，不说多大发展，但起码是良性组织结构。

我自己觉得就是机会到那了，然后你收到了。我周围有朋友，公司做得很大、上市的、出事的都有。为什么我们不温不火，这是有因果的、能力、时间点包括你的资源各方面的结合。都想做成马云、马化腾，是不可能的，有偶然因素也有必然因素。比如马化腾，也在最难熬的时候差点50万把QQ卖了，Facebook也是这样。我们做企业，转型就是这个事情，时间点上我判断是最适合的。这有一定的必然性，当然也有失误。当时的智力、资源能力就是那样，受限于做决策人的决策能力。当时，你视野和局限性就在那里，可能看不到事物的本质，时间点和那时的做法就是不适合的。我们在那个时间点也做了很多，机缘巧合，做法就是不合适的错误决策。但是有些人在这个时间点，就抓住了机会就做过去了。我只能仰望了，哈哈！

所以一方面，是时间点的判断；另一方面，是能力和当时条件能否配合。

我们经历过最大的机会，是互联网游戏直播，投资方是新浪。当时做了个客户端直播解决方案，在国内是第一家。最早新浪在北京做了个演播室，把电脑架上去，然后把游戏大神请过来玩游戏，在电脑上安装视频捕捉卡来获取视频，录下来再放到互联网上。由于便捷性差，准备的条件太复杂，他们就想做个软件方案，来解决视频捕捉问题。朋友介绍了我们，然后我们就做了一个客户端的软件，解决了直播问题，当时是国内第一个。这个行业需要大量投资，需要专业游戏行业的人才，也需要设计和运营内容。我们缺少的资源太多了。

后来还有一个机会，有合作伙伴想单独做个直播平台，做成类似国外Twitch这样的公司，这比现在的虎牙、斗鱼都早一年多。投资方CEO都找到了，我们出技术，他们出运营。后来投资方内部出了问题，资金卡住了。我们自己也就没做下去。所以你会有很多的机会，但是你不一定有能力有机会跨过你的短板。

当然，失去这个机会，我们也不至于活过不去。从2012年开始，就转到手机端了。类似快手那样的APP，我们也有，日活也不错。但是我们运营能力有限，这是个好产品，但它需要好运营。这方面我们跟不上，不是能力所及的。

这几个时间点你就会发现自己问题在哪？我骨子里还是受到规则的影响，希望走相对比较正规的路线。但互联网应用，要求你不能这么受限，需要突破。我有的时候，在这方面会比较保守一点。这就是我的问题，但没办法。我们现在走的路子，是更符合我们自己的能力状态。我们现在提供的视频技术型产品，应用领域很广，有很多广电新媒体、社群运营等在深度使用。

我觉得，创业要自己觉得做着舒服、更适合自己的团队。其它的方面，争取一下，能做到就做，不能做到就放下。毕竟不是所有企业都能做到腾讯、阿里，这些公司都是凤毛麟角的。你想5年之内超越腾讯，要不我就很失败，这是不现实的。就算做到了，最后如果抑郁了也得不偿失。作为生意也好，事业也好，目标定在哪？定在遥不可及，好像也有一个指引，但其实你还是需要更实际一些。像我们现在，就是根据我们自身能力，做了自己适合的方向，首先考虑把B to B的生意做好。

我一直很反感先拿钱买客户的模式。这类烧钱的模式，你的价值在哪？我始终认为商业的本质就是要给用户创造价值。绝大部分价值是烧不出来的，在这个过程中，大量的资源就浪费了的。但有时候，你做的扎实，想象空间又不太够。选择哪个方向，这和我的团队和我的个人特质直接相关。

我们的技术现在已经回归，走在正常的道路上了。通过和客户互动，不断积累改进，在小众垂直的细分领域，领先一点就很好。

前两天看了2本日本的专门写小企业的书，像隐形冠军之类。在自己垂直行业内很专注。比如轴承领域，把小轴承做到全球最好，应用到手表和医疗的心脑血管领域。我其实对德国、日本这种对产品价值的深度研究更喜欢。互联网还是有太多虚的东西，虽然我们也要应对，但是我个人不喜欢。

我们现在的研发，产品技术都在自己的领域中处在全球前列，这更符合我的想法。我的理想也没有一定要把公司做到上市才算成功。对于一个创业者，可能小富即安的状态好多人不喜欢。但我们现在的状态就是要先扎扎实实做事，将来有机会再说。另一个角度看，你要这些都做不好，你自己还有什么价值。

这很符合我的想法，做企业要有价值。我个人认为，创盟价值观的体现，就是我们原来倡导的创新和企业家精神。德鲁克先生也说做企业首先是生意，要先创造价值。

但是做商业赚钱，不是简单的倒买倒卖。基业长青的组织必须不断创新，给用户创造价值。你要在所属的行业领先，不断创造更高的收益率。大的方向看，人类社会的进步本身也是你不断的去改造自然、改造社会的过程。小的创新累积在一起就可能带来大的社会进步。比如5G，互联网有关的进步，十年前什么样？手机也好，网络也好，带动了很多产业。5G之后，和互联网有关的领域将又是另一番景象。在不同的领域里，隐形冠军也不少。华为也是八几年、九几年开始，一步步走下来，任正非先生发现必须掌握核心技术，才能在这个领域成为老大，不受制于人。要从中国走向世界，必须投入大资金在原创和研发。任总为这个坚持了30年，现在的华为值得学习，值得国人为他骄傲！

现在互联网很浮躁，5年或6年就上市。我对于新的经济形态经常看，有些还是不错的，有些感觉差一些。拼多多上市迄今还是大规模的亏损；京东和阿里，在早期的时候经济模式有些剑走偏锋，起码从创造价值的角度来看，还是平衡的。他们在竞争中打败了很多对手，在价值观和方向上是对的。我觉得企业发展还是和团队基因有关系，包括外界环境，在不同节点上要处理很多的关系。不是所有的企业都必须怎样，我觉得还是要客观的去判断。

最早出来的时候想法很单纯就是想做点儿自己喜欢的事儿。当时和合伙人想法不一致，然后就拆出来做了。之前也没想要创业，这个过程很累。原来和合伙人一块的时候，我们每天都忙到九、十点钟。在办公室，我们俩面对面，就靠在门框上直直腰，相互交流一会。每天20多分钟，沟通下每天的工作，第二天的计划。那个过程太累了。后来机缘巧合，团队说：老大，你不干了，我们怎么办？当时，合伙人也有一些不和谐的地方激发了我——那就干吧。

开始的时候很辛苦也还是很难的。机缘巧合的成分多。也有很多波折和想放弃的时候，让我坚持下来除了个人要坚强，更重要的还是我的合伙人和团队。

我们在做软件公司最难时，我去重庆研发中心，和大家聊状况。团队伙伴，也是小股东，他们说：我们有个基本生活费就行了，只要我们能吃上饭，就一起扛。当时，我们确实有自己的技术特色，但没有找到正确的方向。这些技术大拿可以拿到很多企业的高薪，但是他们却还想继续创业，不退缩。大家说，要不咱们就再努努力？这些兄弟们的话深深打动了我，给了我很大的激励。

团队时间长了信任就有了，我们对每个团队成员的要求能力比较全，出去的人发展得也不错。其实最重要的一点是团队给了我信心。团队合适，有风险就可以抗，团队不合适往前走也会走不动。

是的。

这个挺难碰的，找合伙人比找媳妇还难。

对我个人来说，我比较讲信用。因为我们做服务，我和大家说：承诺的事情，必须要做到。对我自己也是，不能耽误大家的事。我要求企业也必须有这个诚信。

再一个是开放，很多事我愿意开诚布公的和大家讲，不会太藏着掖着。有些风险的问题，我尽量不让大家去承担压力。但在会上该讲还是要讲。

然后是你怎么调动团队。你要知道每个人的优点缺点，团队要相互能补位。弱的地方要能够帮助他补一点，强的地方你就让他去做就好。要能够用人所长，知其所短。

合伙人很难碰。互相要有包容。让大家互相理解，需要磨合，对话和沟通。能做到这些不容易。我下面有很多做开发的，技术出身，他们有些特质在交流的时候不太注意。所以有时我就会在群里提醒他们一下。然后大家会相互理解。做技术的，在有些方面需要圆润一点，也需要从市场的角度去看问题。我们讲要相互按摩，就是沟通和交流，相互之间要包容。这个能做到也是相当不容易的。

合伙人方面，你自己首先要做到，同时原则底线不能退，也得让大家知道底线在哪？能做的，不能做的，大家必须心里清楚。

创业感悟

内省，做自己的价值

那太多了，满地是坑，不具体说了。我们其实遇到几次风险，包括最后没招的时候都遇到过。

最早做服务公司，公司很小，合作接的项目很大。其实在项目过程中与客户配合还是很好的。但是，合作伙伴内部团队调整，新管理团队出现了不同声音，想替换掉我们拉自己的服务商进来。当时我们其实已经把业务做起来了，对方欠了我们8个月的服务款。也正好赶上我家里出了紧急的事情，前后整整折腾了大半年，最后对方老板都换了，刚好换了个对我们很熟识的老板。没等我打电话，人家就直接和我联系了。对方知道我压力很大，说两周之内，帮我解决问题。那时压力大到崩溃的边缘了，有时候问题会一骨碌的全都呈现在你面前。这就让我想起一个电影名字：《站直了！别趴下》。这时候全靠你自己心里的那股劲儿，当然，也有你的团队、合伙人，给你信心。这个过程需要很多方方面面的人给予的心理支撑。朋友之间，坑来坑去的也有很多。但是看淡点，见怪不怪。很多事最后看，也是自己对人没判断到位，该吃的亏就吃了吧。还有太多太多了，所以创业者，遇到的种种坑、失败的经验可能都一样，可以多听听。成功因素更复杂一些，各种条件，发展的因素都不一样，我更觉得成功复制更难。

是，想想有时看这些人也挺乐。很多事情，是你自己没看准，搞得自己焦虑、睡不好的，你说大家这样值得么？

我喜欢打高尔夫，这项运动最有魅力的地方就是带有温柔的竞技性。在比赛中你应该关注的不是别人打得多好，而是自己要尽量打得好。关注自己，提高自身水平是硬道理。你去和打得好的人学习，请他们给你建议，提高自己的水平和对运动的理解，这样才能提高。

创业也是一样的，外界环境不好，但还是有那么多企业做得好。为什么其他人没被骗，你被骗呢？其他人的合伙团队那么好，为什么你们老出问题？所以，先做好自己，别老看外边怎样，找自身以外的托词。改变不了别人和外界因素，那就先改变自己。不能不看外面，但首先要先看自己更重要。这方面，我和创盟这些优秀的企业家学到的很多。

实际上，对创盟组织也是这样。外面全是诱惑，你有这个资源吗？我们当时当执理的时候，每天也要屏蔽很多外在的诱惑信息。有些人，能天天拉着柳传志或者财政部的人来讲。我说：我们精力有限，也没能力去搞这些，我们没那么多专职人员和足够的资金。也有很多人，说给拉资源，也有对接资源、自由组合的，但我认为我们是NGO，目标不在这。

我们现在组织有400多个成员，声音很多。我那会有时会相对武断：有些事情必须先集中后民主，要不路就走不好。NGO组织专职团队人少，又不以盈利为目的，靠大家的情怀、自觉、热情还有奉献精神来做事，一定要讲究一定的方法。某些事情先集中后民主，然后从把控上简单化一些。不能太受外界影响，不是所有的东西都适合我们，必须针对组织的基础资源、能力做综合评估，然后结合自己的目标，定一条适合自己的路。

所以创业者自己心里，要有一些淡定的东西，了解你能力范围，毕竟外界的种种诱惑太多了。就像今天的互联网、AI，虚拟现实，大数据，方向太多了，你不能到处摘桃，要选择适合自己能力目标和资源结合更契合的方向和道路。

是的，诱惑太多，不能到处都去扎一头，要有一定的定力。

对于传统IT服务行业，我希望还是做自己的价值。虽然目前可能做不太大，但是这个行业需求还是有的，需要持续深耕，做出自己的特色和价值，一定会有生存空间，且生存得很平稳，按这个路走下去，应该没有问题。

软件方向上，我们是技术核心驱动型，问题是在领先的前提下，怎么把技术做好市场化？同时如何持续创新、保持领先？我认为需要在这个领域内更加专注一些，做适合自己的事。

其它方面，做做海外市场。国内的市场，在监管方面对我们的市场有一些影响。海外好一些。但是，怎么打开海外市场，也是一个新的挑战。此外，用户提出的要求，对自己提升很有帮助。随着我们接触客户的面越来越大，大部分需求都能达成，怎么结合市场结合自己能力，在一个垂直行业做到TOP1。

总的来说，需要我们立足自己的技术核心，然后再找一些市场机会，但是一定要把握做好自己有能力做的事。

我们可能还是比较老套。我觉得还是要专注，别人云亦云。比如，方向比较杂，开始的时候，一定要知道自己想要做什么？越聚焦越好。然后就是解决好团队，资金流问题。这是初创企业最核心的。然后就记住分析好这十二个字：产供销，人财物，责权利，短中长。这是我在清华朋友那里学习到的。

团队、合伙人都是和人有关的，你怎么去搭配；财就是钱，你需要正向现金流，借钱还是用投资商的钱，怎么用好；物是基础，你有哪些东西，包括前台后台、办公室等等，这些都是基础。

产供销牵扯到产品是什么，怎么做的更好。供是由什么产生产品，上游需要什么？销是怎么卖出去，保证利润。你整个的管理都要从公司核心产品的产供销出发。

责权利是责任分工，权力怎么分配，然后怎么分钱？基本绩效是什么，利益要能够分得清楚。然后什么时候民主，什么时候集中？这些东西和管理结合起来，就是价值观的体现。

短中长就是公司规划。短期怎么办，对于初创公司，短期生存是第一位的，其它不要做太多的要求。然后中期是最难的时候，边发展边做规划。长的那块，可能可以选择的就更多了。

对我来说，初创公司，一定是注意现金流。然后为团队定方向。人的角度看一定要精炼，不要图人多，要符合价值观和互相补位。

有些特殊行业，要有一些行业专家补上你最缺的那块。但是专家的个性和特色，你既要包容，也要hold住。不然容易养成不好的风气，所以，度的把握挺复杂的，得看实际情况。

人的方面，团队特别重要。理念不一样，走到中期，就很容易出问题，可以共苦但不能同甘。根本上，这些都是和价值观有关的问题。责权利不均衡，会导致膨胀和大股东的害怕。我见过很多大股东和小股东打架的案例。在这些错综复杂的变化里，最终还是创业者要能够守得住你的本心。

关于创盟

创盟在，我们就在

创盟最早开始源于2008年金融危机，管委会给中关村的企业做企业家管理提升培训，由赢在中国的团队执行。沉淀了几个班后，大家上课的时候感觉特别好，因为很多创业者一起上课讨论沟通。上完后老是觉得少点儿什么。后来前几期学员一起，决定沉淀一个组织，大家能够抱团取暖，共同分享创业中的心得。有一天他们在公园聊得兴起，到很晚了出来发现公园关门了，然后跳墙出来的。这就有了创盟的开始，还有了这个初创团队公园“跳墙”的典故。

成立不久，大概半年后我的同学、创盟创始人之一何建辉带着凯总（王凯）到我办公室做了一次交流。建辉说你和凯总好好聊聊，感兴趣就加入呗。凯总当时拿了一本木书，是用木头做的创盟宣言，我非常好奇，觉得很有意思。凯总是很佛系的一个人，关于创业、关于人的看法我们沟通很顺畅。聊起创盟理念，我看到了木书上的创盟宣言（这么多年，宣言一字未改），很有感染力。这是创盟价值观精髓，能感召很多人。

然后，我就加入了创盟。一年后成为理事，我也拥有了一本刻有我名字的木书----创盟宣言。半年后又做了执理，成为第二批执行团队一员。这个过程有六七年，因为没有人接班，我是不得已届满还没有退役的执行理事。一直到2016年年底，我两届期满退出执理会。

我刚开始接手的时候，创盟大约有四五十人。退出执理会的时候，我们的会员发展到了400多人。

创盟充满了许多潜在的价值，在里面的时候感受不到，但是一旦离开就会发现它的巨大价值，包括秘书处小伙伴的离开带来的反馈和思考。

当时有许多企业家组织，比如：正和岛、亚杰商会、黑马会等中关村的各种组织。开始的时候总想着找个模式效仿，比如私董会等等。我觉得当时我和帮建（前任理事长）做得最正确的事就是让创盟走自己的路，现在回头看，那些都是对的。

很多小伙伴和我们一起经历了很多，我离开的时候说：我们必须把原来做得很有价值的东西延续下来。现在核心价值观和人都在，我觉得就应该问题不大。

创盟坚持的价值观，核心不是交换。商业化不是没有，但那不是最核心的。

创盟最核心的是价值观，是执真、明道、敢为；是这些把大家凝聚在一起的精神层面的东西。此外，就是创业者的互助，在创业中大家能相互借鉴、相互支撑，共同成长！

16年中关村管委会的一个部门领导调回来第一个走访的就是创盟，他原来在管委会是分管协会的，那时就了解创盟。他到创盟交流了一上午，提到：中关村200多个组织，变化很大，但是做深入的不多。创盟很有特色，各个组织都求着（管委会）要资源，创盟不仅发展的会员多（会员），而且特别活跃，就是理都不理管委会。这个组织很奇葩！

我们还受天津团委王晓亮副书记的邀请，去了天津，和他们的企业家协会交流，还上了天津新闻。晓亮书记来北京出差，还专程来创盟做了两次交流。他说：创盟的组织特色特别吸引我，自治还很蓬勃，每个人归属感很强。看到很多组织，比对觉得创盟很特别。所以他专程邀请我们去天津，和他们的企业家协会互动交流。

我们在外人眼里做得还是蛮特别的，这慢慢就成了我们的招牌。做创盟和做企业一样，不能光看外表好，还需要做很多的修炼，还要学会拒绝很多诱惑。所以，创盟走到今天，得益于我们当初的坚持，作为执理，我们要听取各方的声音，但是也需要有民主的集中。

我当时每周有两天到两天半都在创盟（有线上也有线下），那会儿活动很频繁。在创盟平台的投入时间占到了我平时工作时间的40%，压力很大。同事也问我：老大，我们的事您能多管点儿不？有一年我们快速发展遇到很多问题，但过了那个坎儿就好了很多，15-16年是我们组织状态最好的一段时间。

可能这些企业，第一都解决了温饱问题。创盟的这些企业，做得多大倒不见得，但这些创业者都有自己的创业诉求，需要有共同语言的人分享。在创业中，遇到问题好多事不能和员工说。晚上6点下班，我经常7点以后回去，我很喜欢那1小时，可以静下心想事。虽然你需要和员工开诚布公，但是有些压力不能传导给他们，也不能传递给家人、父母等，让他们替你操心，传递给他们是没有意义的。比如，要和我老爸说我还有贷款，他就会特别着急。另外，很多朋友和你不是一行，有的是公务员、有的是别的行业，说了人家也不懂。这时创业者要能忍受孤独，有时候很迷茫。在这个组织里就完全不一样，你总可以找到谁聊一下，很多坑就避过去了。比如我说我想做股权激励，马上云龙（刘云龙）的电话就来了，把他们做股权激励的章程协议都给我，给我指点了些要重点关注的点。然后把这些和你的具体情况结合一下，很多坑就避过去了。财务问题给索大姐（索日娜）一个电话，郁闷了找延军（郑延军）、永正（钟永正）喝顿酒，叫上球队的盟友打场球。

在创盟里你熟悉了就会特别踏实，精神家园对孤独的创业者很重要，即使天天骂的那些人，爱之深责之切。拿数据说话，不是为了活动而活动，每年多少场活动多少人参加，那会儿我都觉得很震撼于那些数据。有组织的存在能够降低很多创业者的孤独感。这里有志同道合的朋友，当然也有败类，就像江湖，什么人都有。放弃不放弃？我已经在里面了，只要它在我们就在，我愿意伴随创盟一起成长。

创业成长互助联盟宣言