最近几年，几乎到处都在讲战略，可以说是满天飞，五花八门，做什么都可以扯得上战略。就像古老的易经一样，弄得神神秘秘，深不可测。

 

    我们可以做个实验，问问自己企业的高管团队，什么是战略？回答的是七零八落，有的说是方向，有的说是选择，有的说定位，有的说是使命，有的说是长期计划。

 

    再问问创业的老板们，究竟什么是战略？策略和战略是一样的吗？答案也是八仙过海各显神通，有的甚至会告诉你战略是方向，策略是战术。

 

    问题是，很多人一辈子也没有研究过战略，但是企业做的非常成功，就像是一个人一辈子不知道自己有心肝肺，也能很好过一生一样。

 

    看动物世界，每个动物，为了生存，为了繁衍后代，从生下来开始，其实都是暗含着它的最佳战略。物竞天择，靠着生存法则，优秀的物种都能代代相传下来。我们看非洲大陆动物迁徙，看狮子追逐草食性动物，各自都在做着自己最佳选择。

 

    人的一生又何尝不是如此？看一个个刚刚出生的宝宝是多么的可爱，无论贵贱，每个人的选择和心态的不同，决定了一生的命运，这里面同样也有战略的不同。

 

    战略究竟是什么？通俗讲，战略是为了实现目标所需要采取的一系列行动计划纲领，在可以预知可能性选择下，应该做出明确的选择。很多时候，环境随时变化，事先的预设条件可能变化，必须随时调整，及时做出选择，从而以最少的代价尽快趋近目标。

 

    为什么要有战略？这是个必须要回答的问题。

 

    我们可以看到，对于一个人，如果他是皇帝的儿子，亿万富豪的儿子，他在选择女人时，几乎可以搞定天下任何他想要的美女，这跟我们一个普通的百姓家的儿子，是完全不同的。

 

    同理到国家，强国遇到外敌入侵时，都是及时出击，捍卫主权。而一个弱国往往都是抗议，但是却没有任何行动，从古到今都是如此。

 

    之所以有战略，就是有资源限制。这里说的资源，指的是一切我们能掌控的有形和无形的资源，人财物都包括。因为我们手里掌握的资源是有限的，我们必须尽可能节约资源，发挥最大的效力。

 

    我们创业一腔热血，市场也是商机无限，大家一起摩拳擦掌，这个时候最该冷静下来，问问自己，我手里有什么资源，有什么样拿手的绝活来有资格玩这个游戏？确定清楚后，就该仔细研究如何利用这样的资源来做事，如何跟资源拥有方合作扩大自己能力？这就是我们所说的战略。

 

    管理学大师德鲁克说，一个企业之所以存在，必须创造客户。

 

    我们知道，一个企业必须有明确愿景、使命、目标，在企业核心价值观和企业文化指引下，加上执行制胜的战略，才能做到基业长青。

 

    市场机会多，诱惑多，陷阱也多，因为我们手里资源有限，不能随心所欲，必须学会取舍，学会放下，最有效方式就是分析我们的优势是什么？

 

    在市场经济下，进入任何一个市场，一定要进行外部环境分析。

 

    首先都要进行宏观环境分析（STEP），分析其社会、技术、经济、政策，是否对我们的事业有影响。

 

    其次，必须做行业环境分析，在进入和退出时，必须做波特五力模型分析，寻找市场机会和潜在的对手。然后是做竞争对手分析，找出前几个主要的对手，按照目标、战略、能力SWOT、假设和反映五个指标来分析。

 

    如果没有对手，有可能是这个市场不存在，或者需要引导，千万不要乐观。

 

    在新进入一个国家和地区时，一定要做波特钻石模型分析，分析市场状况。

 

    做完了外部环境分析后，我们转入内部环境分析，首先就是问问自己我们的竞争优势是什么？

 

    什么是我们的价值主张？能给客户带来什么样的价值和体验。找出我们的核心竞争力，然后必须充分发挥和放大核心能力，也就是企业核心竞争力（CC，Core Competition），以此制定有效战略。

 

    一旦确定战略，就可以进行战略评估，依据条件不同，确定战略实施方案建议和先后顺序。

 

    我们明白了战略含义，就很容易理解在制定公司总的战略下，在各个维度都存在资源限制，也就都存在着战略，如人力资源战略，营销战略，研发战略等，所有子战略都要服从于总的战略。

 

    从这个角度看，战略执行从上到下，人人必须理解和执行，才能确保使命和目标实现，这就是战略管理的目的。

 

    就像是数学，无论多复杂的计算，如微积分，最后都可以回归到最基本的加减法一样。做企业的根本就是要创造客户，创造价值，是个做加法的过程。战略就是要用最少的减法，尽可能做更多的加法。

 

    战略很多时候，就是放弃，明确不做什么，这实际上是做减法，让我们用有限的资源和精力，聚焦在我们最擅长的层面上，去创新，去创造更多的价值。

 

    任何时候，我们头脑发热，想到一大堆加法，去扩张，去做多元化时，无论是产品的多元化，还是市场的多元化，都是要认真思考，是否符合我们使命和目标，战略是否能执行下去？往往加法都变成了沉重的减法，最后导致企业破产。

 

    很多时候，我们资源不够，我们自然想去收购和兼并，这个时候我们一定想想如何去整合，尤其是文化的整合，能否融入我们现有的文化中？事实上大多数收购都是失败的，除非你收购的是技术，否则人是最难整合的。

 

    没有钱去收购和兼并，那我们去合作，我们的合作战略是什么？借船出海当然好，可以事半功倍，但是一定要看看是否会损害我们的核心竞争力（CC）？我们得到了什么又会失去什么？同样合作伙伴会得到什么，失去什么？一定要做成本/利益分析，尤其是我们弱小的时候。

 

    任何战略的确定，都是基于一些重大的假设条件确定的，一定是假设政治和经济稳定，没有天灾人祸情况下得出的。

 

    而且还有一个重大假设，就是人力资源能够保证我们找到并能请得起的条件下，这个往往是我们最容易忽视的。

 

    创业绝不是一件简单的事情，创业开始靠的是激情，就像我们遇到怦怦心跳的梦中情人，花前月下，但是结婚是一生的事情，柴米油盐酱醋茶，事无巨细，都是要用心去想，从租房开始，一直到心目中的别墅，如何利用手里有限的不鼓的钱包，去实现这个梦想，需要的就是战略，战略确定后，就是脚踏实地的低头拉车，不时也要抬头看路，看看环境的变化，及时做出调整。

 

    啊？又限购了，赶紧做STEP分析吧？

 

附：战略管理方法和工具：

0，首先要发现问题，然后定义问题。
1，愿景，使命，目标 - > 价值观 + 企业文化
2，分析
 2a，外部环境
  1) 宏观环境    STEP，随时做
  2) 行业环境   波特五力模型，在进入、退出、巨变(技术，政策，经济，不可抗力)

  竞争对手分析，一般一年一次，目标，战略，SWOT，假设，反应。随时做

  3) 国家/地区：波特钻石模型，在进入和退出时做。
 2b，内部环境
  资源 ->能力 -> 核心能力(cc)，价值链分析(VRIN)
  依行业而异，至少一年一次

3，制定战略
  资源限制，尽可能放大CC

 3a) 业务层面，五种选择，成本、差异化、成本聚焦、差异聚焦、成本差异综合

 3b) 公司层面： 多元化经营。
  产品：相关，非相关
  市场/地域：国内，国际(国际化)

 3c)合作战略
  - 保护自己cc
  - CBA 成本/利益分析
  - 合作关系(持续)    
 3d)收购/兼并
  尽职调查：财务，法律，技术，文化，人力资源
  整合问题

4，战略评估
  条件(因问题而异)
  预期投入，预期回报，实施速度，实施难易，风险。按照1-6打分。得分高者率先实施

5，建议及实施方案
  建议
  实施方案(细化，描述)，时间线->监控->反馈->调整

6，不确定分析
 6a) 重大假设
 6b) 不可抗力
     人力资源