首先，感谢诸位盟友不远百里来到我们公司给予大力指导和支持！
   然后感谢玉璋兄、张琳及几位盟友的组织协调！
 
   我们在半天的时间里面，把公司的战略、战术、思想、行业、教训和经验和大家做了分享。也把我们了解到的一些物联网的机会毫无保留的分享给大家。
   感觉大家的关注点主要在商业模式和物联网概念上。并从过来人的角度对我们的商业模式和发展战略提出了很多宝贵的意见、建议和忠告。受益匪浅！在此谢过了！

         
   大家的想法主要有几个方面。我简单总结如下：并就其中的关键点作了如下思考：
  1． 大家的想法总结
   a)  德鑫泉的行业不错，并且具有先发优势，是一个可以有想象空间的公司
   b)  德鑫泉获得融资和上三板的机会，应该未来有更好的发展。
   c)  获得融资之后，要谨慎使用，如果投资不当，很容易因为投资失败而导致公司倒闭。这都是基本一致的意见
   d)  有关未来发展，有两种声音：
     i.  德鑫泉过去和未来应该有商业模式的改变，应该进入产业链的其他环节并为客户提供更多类型的产品和服务。并可以考虑动用并购、外包等业务手段。
     ii.  德鑫泉应该把目前的业务做好，暂缓考虑商业模式的变革和进入其他环节。
 
   我这几天回复晚了些，一个原因是的确是忙。刚刚做了一个答谢会，感谢在我们成长中的方方面面的朋友的帮助。请的领导、朋友较多，还有中央台的采访，占用了绝大部分精力。另一个原因是确实需要认真考虑各位盟友中肯的、过来人的建议，反思我们的策略、决定是否有问题。经过几天时间的考虑，总结如下，供大家分享。希望能够各抒己见，多交流，指导！看我的分析对不对。共同探讨！

 
  1． 孙子兵法有云：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”我们做企业，同样如此，永续经营永远是第一位的。稳定压倒一切。这是硬道理。在我们企业，同样如此。所以， 
   a)  我们极少冒进，极少打无准备之仗。我们强调革新、扬弃而不是完全创新。一个例子是，成立至今共有6年了，我们只贷了一年100万的银行贷款。相对还是比较保守的。
   b)  我们从成立之初，就反复思考我们的核心竞争力究竟在那里？并且
一直加强这个核心竞争力。这才是企业永续经营的一个不倒的支柱。
  2． 在革新的时候，我们有一个40%创新原则： 

   a)  我们创新必须建立在自己已经有60%是熟知领域，才去做。否则，风险太大，没有足够的成功把握，最好不要去做。
   b)  但是如果我们确实已经具有了 60%的革新的基础，又可以为客户提供更多的价值，就可以考虑去做这个革新。
   c)  而且，思考既往案例，
     i.  成功企业在成立后一段时间，在他们的领域内（有60%的成功基础）进行商业模式创新和业务变动（要能够满足更多的客户需求，为他们提供更多的价值）的比比皆是或者说基本都对开始的商业模式，业务内容做过调整：
      1.  Apple
      2.  HP
      3.  IBM
      4.  立思辰
      5.  海尔
      6.  三星
       a)  三星电子曾经因生产在便利店里销售的黑白电视机和其他仿制产品而闻名，如今却成了消费电子产品和半导体行业里最有创新能力、最受尊敬─也是利润最高的企业。

       b)  去年，它的销售额达到 720 亿美元，利润为 90 亿美元，用任何标准来衡量都很不错，而对于制造公司来说则属
于佼佼者。它的市值是索尼的两倍，而后者在三星电子还在那个活动平房里办公时就已经是全球电子产品的翘楚，长期以来一直被三星奉为楷模。如今，三星电子成了世界领先的存储芯片、平面液晶显示器和彩色电视机生产商，并且正在与摩托罗拉公司（Motorola）争夺仅次于诺基亚（Nokia）的世界第二大手机生产商这把交椅。
      7.  Intel(由内存芯片向CPU芯片)
      8.  沃尔玛（业内率先采用条形码为基础，采用卫星的跟踪系统）

    
     ii.  不成功的企业创新往往是跨出太多，一步超过40%的创新边界，而且，缺乏强悍的领导、执行力。 
      1.  联想由电脑向手机的多元化（跨领域）
      2.  宏基
     iii.  但是还有一部分案例，是因为不或者无法针对新的业界潮流变化
而被时代所抛弃或者正在被时代抛弃的公司、部门甚至行业: 
      1.  王安电脑（仅作全世界最好的办公专用电脑，不做通用电脑。
最终倒闭） 
      2.  寻呼机行业（被转化到手机短信功能中去了）
      3.  磁带式随身听（被转化为采用芯片或者硬盘作为存储功能的
播放器中了）
     iv.  所以，我们通过思考和分析发现：世界是在不断变化中的，我们唯有不断的变化才能够生存、发展下去。我们不知道怎么变是对的，但我们知道，不变一定是不对的。而且，如果我们可以预知其变化方向，变化在它前面，提前跑到要落下馅饼的地方张嘴等着，那么一定有更好的机会吃到天上掉下来的馅饼。

     v.  我们更进一步的理论分析认为：一个企业要做好，共有三步。分
别是：
      1.  掌握规则和秩序，这就抓住了 70%
      2.  把事情做到完美，这就抓住了另外的 30%
      3.  再去预测未来，为未来做好准备，才可以保证您的企业在未来还可以通过系统和完美来抓住 100%。
  3． 下一步：应该如何变革？
    a)  很多成功企业都做了商业模式的变革，甚至进入了新的领域。
    b)  我们认为只要变革小于 40%就是可行的。太高了会失败，不变革也会失败（因为世界是在不断变化之中，我们不变，就相当于“被变”了。不变是保不住原来的位置的）。变是绝对的，永恒的；不变是相对的，暂时的（正如同这个世界的规则，不公平是绝对的，永恒的；公平是相对的，暂时的。可能正是因为不公平，不均衡是绝对的才导致变化是必然的吧）。不管是
     i.  技术 
     ii.  商业模式
     iii.  销售模式
     iv.  甚至管理模式
     v.  的革新都是革新。都能够帮助企业在一定程度上摆脱竞争对手，赢得更多的利润。革新能否成功的关键是：看这个革新是否给客户创造了更多价值。
   c)  小步快跑的成功率要远胜于大踏步变革。
  4． 进入新领域的条件是什么？
   a)  新旧领域相互关联
   b)  自己在新领域仍有相当的基础和一定的优势。通常要占到60%以上才够稳妥。
  5． 我们企业怎么样呢？
   a)  而我们企业人员在RFID行业已经存在了12年之久，是这个行业的第一批开创者。
   b)  我们积累了什么呢？特别是在新的老业务方面。
     i.  这个行业的中国、印尼最优质客户，有 65%是我们的。把全球卡片市场的另外一个巨头发展成为我们的合作伙伴和渠道。08年即胜过具有1600人的德国老朋友，成功打入国际市场，从他们的一个大订单中掰出了一半。
     ii.  RFID生产设备的技术，全世界排名第二，中国第一。
     iii.  RFID读写设备，性价比中国最好之一。原来自用，两年前开展销售以来，已经为一些大的客户供货几百万金额。
     iv.  与原材料供应商合作12年，他们的原材料要在我们的设备中生产成为成品。
     v.  申请了很多该行业的核心方法、设备专利。具有该行业的核心工艺支持。两年前转换商业模式以来，已经为中国最大的智能卡生产商提供一揽子解决方案达几百万金额。
     vi.  所以，我们是由充分的优势基础来进入新的业务而且初步获得市场认可的。

  6． 我们的新业务是否为客户提供更多价值？
   a)  客户需要的是生产能力而不是设备，这样，他们就需要设备+工艺+原材料。这样，我们的原材料业务在同等甚至更优惠价格的情况下，是帮助他们拿到更多订单（因为我们有工艺支持，可以解决很多生产难题）降低成本，增加营收，提升客户价值的。其实，我们从12年前就为客户提供一揽子解决方案了，只不过近两年才把原材料和工艺部分拿出来销售而已。事情一直在做。
   b)  我们的读写设备及其配套驱动程序有更高的性价比。这样，完全可以为客户创造更多的价值。其实，我们从12年前就在生产RFID读写器了，只不过一直是自用，近两年才对外销售而已。
  7． 所以，我们综合理论和实践结果分析认为，我们完全可以在新的老领域（其实已经开展很多年了，并实现规模盈利，都算老业务了）开展的比较好。市场的反应也说明了这一点。
  8． 那些变革一定不能做呢？
   a)  和我们业务基本没有关联的业务不能做。比如
     i.  云计算
     ii.  做物联网的网
     iii.  这些都超过了40%的革新界限，虽然规模可以非常大，但我们从来都没有考虑过。

   b)  没有行业经验的应用一定要遵循 20%创新度原则。如果已经有行业技术顶尖公司，则基本考虑不做。比如：
     i.  机器人自动化行业的机器人非视觉应用（有很多知名机器人公司在做，我们没有优势，所以基本不做。但是他们基本没有视觉技术，所以，如果需要视觉+机器人自动化技术，我们反倒可以考虑做）。
     ii.  纯软件的应用不做（就好比就软件而言，苹果一定做不过微软。所以，苹果就做了软硬结合的iPhone，iPad。果然大胜）
     iii.  只有那些创新不超过20%的，稍微在现有技术基础上改改就可以实现的，风险明显可控，纯利润较为可观的应用，我们才去做。比如太阳能电池的生产设备。
   c)  没有技术积累的不做
  9．  现状及总结
   a)在这些理论指导下，我们公司成立至今，亏损十万元以上的项目仅有两个，一个是机器人视觉自动化项目；一个是智能标签倒贴片设备。这两个都是因为战略需要，进入新的行业的必不可少的研发支出造成的可预计的亏损。顺便说一下，我们的两个开展两年以来的新的老业务：原材料和读写器从来没出现过大于十万元的亏损，并已经实现规模盈利。那我想，就应该是可以坚持让它赢利下去的吧。公司人数逐年增加。
   b)  应该讲，我们的这些原则还是经过实践验证的，我们公司的业务模
式还是比较健康的。
   c)  大家有疑惑的原因恐怕来源于
     i.  对于系统概念的相互不同的理解
     ii.  对我们在新的老业务方面的积累

     iii.  对于我们在业界的位置和长期的积累
     iv.  对于我们因为大力研发智能标签设备造成公司营业额增长不力的情况不够清楚。希望诸位盟友从自己的理论和经验出发斧正！在此先行谢过了！
  10．  另外，我在准备时，确实不清楚，大家来的主要目的是来帮助分析企业问题，并且对商业模式比较感兴趣的。
   a)  所以，没有在这两个方面特地介绍。下次如果可以和被访企业把这两个目的交流的更加清楚、明确，那么我们就可以有的放矢的多准备和交流些相关内容，可能效率会更高些。
   b)  我个人是向来不惮于公开自己的问题的，因为人如果连自己的问题都不知道在哪里的话，那又如何去提高呢？我20年以来，基本每周都要总结，自己（或者企业）的问题在哪里？是什么导致了这个问题？如何改进？自己那里又值得肯定？如果发现自己错了，我一定会尽快改的。而且往往改的比教我的人预料的还快。
   c)  和立那理事长的交流和受教就很充分和高效，因为我知道主要就是来帮我分析问题的。所以，能够对上点。
   d)  希望我们的实际案例及分析可以为大家提供一点点的价值和参考。不管是正面的经验还是负面教训，我们都不惮于直面残酷的现实！因为，这是成为强者的最基础的一步！欢迎明年底，大家再来给我们诊疗诊疗，参谋参谋，看看我们新的老业务究竟开展如何！
 
   我们前面搞了个上三板的答谢会。其实上三板没有什么大不了的。只不过为了对我们的老朋友、领导过去的大力帮助表示感谢；为了给我们的朋友、客户们一个交流的场所和时间；为了能给创盟增加点人气（在现场，我可是按照张琳的指示，大力宣传了咱们创盟）；也为了企业宣传、市场、销售的需要。所以搞个活动，大家一起乐呵乐呵。
   回头会有一些照片、报道发给大家，以供未到场的盟友欣赏。目前，CCTV的报导详见：
http://bugu.cntv.cn/news/finance/jiaoyishijian/classpage/video/20101028/100834.shtml
   如果时间紧张，可以从1:16 秒开始，免得浪费时间。
 
   最后，深感加入创盟以来，深感收获良多，受教良多！在此，对众多的好友尤其是创盟的盟友们给予的大力关注、支持以忠诚的感谢！在此特地

   对立那理事长的无私专业咨询和帮助表示深深的感谢！

   对玉璋兄的大力支持表示衷心的感谢！
   对张琳及其他盟友的热心组织、帮助乃至指导表示真诚的感谢！
   对高总以过来人的眼光，花费大量时间亲自写成的总结指导表示发自内心的感谢！

 
 
北京德鑫泉物联网科技股份有限公司
张晓冬      
2010年10月31日